真正能够帮助一个团队提高工作效率的是更高的技能。这意味着，在培训和教育方面的投入将以工作效率的形式得到回报。 人们在日常工作中已经够辛苦了。他们在有限的个人时间里利用晚上或者周末提升自己的能力，这种设想现实吗？我们怎样做才能够使这种设想更有可能成为现实？ 大部分员工的日子过得都不会很富裕。设想他们会利用自己的闲暇时间花钱去学习课程或者参加昂贵的会议，这现实吗？我们怎样做才能够确保他们有钱、有时间去学习，而且这些钱和时间真的用在学习上？
也谈证券行业数字化转型中的业务与IT融合（下）
当然，每个公司的规模、行业特性、企业文化、IT基础、人员规模和能力都有很大差别，如何实践产品制需要结合自身实际对一些最佳实践进行裁剪。但是要牢记的一点就是：项目制对应的是稳定的、确定性的需求，而产品制要应对的是变化的、不确定的需求，所以不管你所在公司的产品制怎么运作，一定要评估它的实施是否有帮助到团队更好地应对变化的需求，是否有助于团队逐步把不确定的需求清晰化，是否提升了团队应对不确定性的敏捷能力。
你能拥有的唯一可持续的优势就是敏捷性，仅此而已。因为没有别的东西是可持续的，你创造的一切，其他人都能复制出来。
——杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos），亚马逊创始人
具体到证券行业，由于IT部门的弱势地位不是一天两天可以改善的，所以最重要的是要为产品找到一个真正的业务方Owner（产品经理或者敏捷团队中Product Owner角色），特别是在中国企业的文化背景下，缺乏一个强有力的业务方的项目是很难成功的。有一个常被提及的火腿鸡蛋三明治的例子，在美国，日常的标准早餐是一杯牛奶+一个火腿鸡蛋三明治，在偏远农村的一户农民，一大早起来准备做早餐。他把上一年收成的小麦磨成粉做了面包片，把头一天晚上母鸡下的蛋拾起来做了煎鸡蛋，再去牛栏挤了一杯牛奶。想了想，三明治还需要什么？火腿肉！ 7 那接下来就需要从猪身上割一块肉洗干净煎成火腿片，但是，我们很多项目，往往不缺乏提供支持（Support）的麦子、牛和母鸡，但是没人愿意承担“猪”这个主导（Lead）角色，因为它在这顿早餐中是最主要的贡献者，甚至可能奉献自己的生命。
2）团队目标一致：价值对齐，避免貌合神离
前面我们说过，业务与IT融合不是目的，只是一个手段，核心目的还是要回答IT价值从何而来，如何去量化地度量这个价值。很多时候，表象是业务好像不积极、不配合，其实核心症结还是在于业务没有看到项目成功上线到底能给他们带来多大的价值。所以，融合团队首先要把这个价值定义和发掘出来，并且在整个后续过程中尝试一直用价值来牵引。
业务思维转变：定量的价值定义
华为在其数字化转型过程中，提出了变革绩效评估（Transformation Achievement Measurement, TAM）和价值承诺书（Value Book）的做法，就非常值得借鉴。
变革项目Value Book模板 8
IT思维转变：IT也要以客户为中心
“从以资源效率为核心，转变为以流动效率为核心来组织产品交付过程。”
因此，IT层面的以客户为中心就是聚焦价值流动效率来提高价值交付能力，把为业务交付了多少实际价值作为核心考量点，而不是只考虑完成或在建的项目数等本部门视角的效率情况。这里常有一个误区，容易把这个命题认为只是IT或金融科技部门的任务，其实业务部门也要开始思考，在数字化转型的大背景下，如何使用或借助新的数字化技术来助推本身的业务发展或进行一些业务创新，设定本业务的数字化愿景，而这个部分也往往是最难的和容易忽视的。
3）团队能力加强及融合
这里想强调一点，就是公司要为团队能力的提升和融合提供条件和创造机会，国内的券商在这方面比国外投行还是有很大差距。《软件开发本质论》 10 的作者就此给出了振聋发聩的发问。
真正能够帮助一个团队提高工作效率的是更高的技能。这意味着，在培训和教育方面的投入将以工作效率的形式得到回报。
人们在日常工作中已经够辛苦了。他们在有限的个人时间里利用晚上或者周末提升自己的能力，这种设想现实吗？我们怎样做才能够使这种设想更有可能成为现实？
大部分员工的日子过得都不会很富裕。设想他们会利用自己的闲暇时间花钱去学习课程或者参加昂贵的会议，这现实吗？我们怎样做才能够确保他们有钱、有时间去学习，而且这些钱和时间真的用在学习上？
4）组织机制、文化、考核和立项都要配套改变
最后，潜移默化的企业文化也是非常重要的。比如《领导变革》 11 一书列出了20世纪组织和21世纪组织之间的比较，试想一下如果公司文化还是非常严重的“以公司内部为中心”，业务和IT都是以各自直属领导为中心，很难想象能在融合小组范围内做到以客户为中心的价值驱动。
2、如何支持柔性需求 ：管好需求与运营这“一头一尾”
1）产品生命周期管理
《华为数字化转型之道》一书提到华为产品化运作方式中两个根本的转变，除了建立一体化协同团队之外就是按产品进行全生命周期管理：将研发由技术驱动转变为客户需求驱动的产品投资行为。
指标都有助于以简单地方式
绩效管理（Performance Management）
绩效管理简介
所谓绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。 [1]
指标都有助于以简单地方式
引用本文
CAI 指标都有助于以简单地方式 Jiang-nan. The implemental strategies for reforming governance structure of China’s public hospitals[J]. Chinese Journal of Health Policy, 2011, 4(10): 33-38.
摘要：本文根据我国公立医院的具体情况，提出了实现公立医院法人治理结构的具体路径可以分两步走：首先是医院自主组织的完善，即继续推进管办分离，落实医院的自主权，同时建立政府间接管理医院的手段。这个阶段的改革可以包括六方面的内容：治理结构的两方面改革(即建立监事会和政府监管手段)最为关键；而医院内部的两方面改革(即财务制度改革和人事考核制度改革)相对比较容易；医院外部的两方面改革(医院收入补偿机制和人事制度改革)需要各个政府有关部门的合作，改革难度相对较大。当这六方面的改革都有明显进展以后，可以考虑向法人治理结构改革的第二个阶段推进，即法人组织阶段。
1. Massachusetts Division of Health Care Finance and Policy, Boston 02116, USA;
2. China Europe International Business School, Shanghai 201202, China;
3. The School of Public Economics and Administration, Shanghai University of Finance and Economics, Shanghai 200433, China
Abstract: Considering the specific situation of China’s public hospitals, this paper proposes the implemental strategies for reforming governance structure. This reform can be separated into two stages. The first stage is to improve the autonomized organization, i.e. separating ownership from management, realizing the autonomy of hospitals, and establishing the monitoring tools for the government. The reforms at this stage include six measures: two governance structure measures (i.e. set up monitoring committee and government monitory tools) are the most critical; two hospital internal measures (i.e. financial system and personnel performance 指标都有助于以简单地方式 evaluation system) are relative easy to implement; and two hospital external measures (hospital revenue compensation system and personnel system) are more difficult to implement. When significant progresses have been achieved in these measures, we can move forward to the second stage reform, i.e. corporatized organization.
Key words : Public hospital Governance structure Health reform Hospital management Implemental strategy
指标都有助于以简单地方式
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